José Muñoz: estar cerca de la gente y los clientes

"El CEO es el responsable de identificar esos puntos críticos que pueden detener el negocio"- José Muñóz

El CEO es el responsable de identificar esos puntos críticos que pueden detener el negocio – José Muñóz

En este episodio conversé con el coach empresarial José Muñoz, de Allagis. Abordamos diversos temas empresariales: ser ágil y adaptarse para enfrentar las crisis, de los planes de contingencia y continuidad, de delegar y construir un equipo en donde el CEO pueda confiar sus roles, de la cultura y de la visión como el conjunto de propósito, competencias centrales y motor económico de la empresa para alcanzar la meta a largo plazo, en donde se combinan la pasión, las habilidades y la capacidad.

Al iniciar la pandemia, hubo caos y confusión y se perdieron 3 semanas valiosas de preparación, pero se aprendió que no se puede asumir que no va a pasar nada. Las empresas que fueron ágiles y se adaptaron estuvieron cerca de su gente y sus clientes para encontrar soluciones rápidas. La clave fue ser transparente y comunicar qué sucedía. Se deben tener planes de contingencia y de continuidad del negocio, los cuales, primero van a proteger a la gente, que es el recurso más valioso, y luego, a la capacidad de generar margen bruto, para que ese cash permita tomar decisiones sobre los siguientes pasos que se tienen que dar para sobrevivir.

Estos planes deben establecerse en un proceso permanente desde la planificación e incluirlos en los objetivos iniciales. Al definir las metas, es esencial crear escenarios con todo lo que puede fallar y, a cada obstáculo, se le debe dedicar tiempo y recursos para diseñar un plan de contingencia. El CEO es el responsable de encontrar los puntos más críticos que pueden detener el negocio.

Las empresas viven dos momentos: el actual, que incluye los clientes, procesos y servicios; y el futuro, dónde se construye la capacidad para seguir creciendo. Aunque al principio es el CEO el que ve la relación con los clientes, el mercado y la innovación, con el tiempo debe delegar y construir un equipo en donde confiar sus roles. Su función es trabajar en la cultura, porque es la que acerca o aleja a las metas. Para lograrlo, debe incorporar personas con capacidades y habilidades para encomendar el crecimiento.

Para comunicar las metas y la visión, se deben llevar a cabo reuniones periódicas con distintos equipos de trabajo para conocer e identificar los desafíos y las oportunidades que están enfrentando las personas. También se logra sincronizar a los equipos y mantenerse al día. Por medio del diálogo que se establece en las reuniones se arreglan conflictos, se crea bonding y que todos vean hacia el mismo lado, porque cada uno aporta valor, se enfoca y sabe que es parte de algo más grande.

Es importante establecer que la visión es el conjunto de elementos que incluyen: el propósito, la razón de ser de la empresa, lo que la define; las competencias centrales, que la hacen diferente y difícil de imitar por los competidores; y el motor económico para rentabilizar el negocio. La intersección de estos elementos señala a dónde se dirige el Big Hairy Audacius Goal (BHAG), lo que apasiona hacer, en donde se es bueno y en donde se puede hacer dinero. El BHAG es la gran meta a largo plazo.

Se dedica a coaching empresarial y planeación estratégica en Allagis y está trabajando en un libro sobre el modelo de trabajar con las empresas desde la empresa, el sistema y las personas; recomendó leer Good to Great, Scaling Up, Built to Last, Start with Why, Delivering Happiness y Las cinco disfunciones de un equipo.

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Marcel Barascout
Marcel Barascout

Director


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